Actualitate

Fituicile la control! Adjunctul de la Rutiera, comisar Marin Motoc, plagiat fara noroc

Inceputul lunii mai aducea in atentia opiniei publice din Romania cazul in care noul ministru al Educatiei, Ioan Mang, era acuzat de plagiat. La cateva zile, un nou scandal iesea la iveala dupa ce au aparut dovezi ca lucrarea de doctorat al procurorului general al Romaniei, Laura Codruta Kovesi, este, de asemenea, un plagiat. Trebuie mentionat faptul ca doamna Kovesi primise pentru aceasta teza distinctia de “magna cum laude” din partea Universitatii de Vest din Timisoara. Cazurile de plagiat la nivel inalt nu se opresc aici. O serie de voci din mediul academic sugereaza faptul ca un “greu” din Politia Romana a realizat o lucrare de doctorat in care se regasesc mai multe pasaje plagiate.

In vara anului 2011, Directorul Adjunct al Politiei Rutiere, comisarul sef Marin Motoc, a sustinut teza de doctorat in Stiinte Militare si Informatii cu numele de “Managementul resurselor umane specifice unor structuri din Ministerul Administratiei si Internelor”. Conducator de doctorat a fost Gl. leg. (r) profesor universitar doctor Viorel Buta. La o analiza detaliata a lucrarii, spun specialistii, se pot observa mai multe pasaje ce se regasesc atat in lucrari din domeniul resurselor umane publicate inainte de anul 2011, anul sustinerii tezei de doctorat, dar si informatii de pe site-uri cunoscute pentru gazduirea materialelor educationale, precum scribd.com, scritube.com, referat.ro sau referate.unica.ro.

Un prim pasaj de o originalitate contestabila, arata sursele citate, se regaseste chiar in inceputul lucrarii chestorului Motoc. Introducerea teoretica pentru domeniul resurselor umane este facuta pe baza unei delimitari teoretice publicata pe site-ul www.referat.ro pe data de 17.11.2009, iar continuarea este de fapt o idee formulata in pagina 2 a lucrarii lui Mathis R, Nica P. si Rusu C – “Managementul resurselor umane” aparuta in anul 1992 si reluata de Ionel Enache in lucrarea “Organizarea ergonomica a muncii in birou”, publicata in anul 2002.

Domnul Motoc scrie in introducere:

“Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. Cea mai dificila problema pentru reusita lor, mai ales intr-o etapa de tranzitie, fiind propria schimbare, politica de schimbare reprezentand un proces complex de ajustare structurala care tine seama de mediul socioeconomic, politic, legislativ, cultural, traditional, etc. In acest cadru, schimbarea structurii organizatiilor trebuie sa aiba in vedere, in primul rand, metodele si procedurile manageriale, mijloacele tehnice si tehnologiile, precum si managementul performant al resurselor umane. Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane necesita, in primul rand, cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitatilor acestui tip de resurse in cadrul organizatiei. Rolul si caracteristicile resurselor acopera un spectru larg din problemele specifice managementului acestora, asupra carora instistam in continuare”

Accesand online materialul numit “Mecanisme de promovare a dezvoltarii durabile la nivel de firma”, publicat pe data de 17 noiembrie 2009, in care, dupa primele doua propozitii, se poate afla ca “Societatea moderna de astazi este reprezentata ca o retea de organizatii care apar, evolueaza si dispar. In acest context, oamenii reprezinta o resursa esentiala pentru ziua de azi si de maine a tuturor organizatiilor, totodata si cea care asigura supravietuirea dezvoltarea si succesul.” In lucrarea apartinand lui Ionel Enache, “Organizarea ergonomica a muncii in birou”, publicata 9 ani mai devreme, autorul scrie la sectiunea concluzii ca “Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii in etapa actuala este propria schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurala tinand seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, traditional in continua modificare. Schimbarea structurii organizatiilor, indiferent ca ele sunt economice sau culturale, trebuie sa aiba in vedere, in primul rand, schimbarea metodelor si procedurilor manageriale si apoi a mijloacelor tehnice si tehnologice. Aceste schimbari pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane si de o organizare stiintifica a muncii.” si face trimitere catre cartea “Managementul resurselor umane” mentionata mai sus.

Acelasi paragraf din introducere este reluat la pagina 13 in subcapitolul “Rolul resurselor umane in cadrul organizatiei”.

La pagina 13 a aceleasi lucrari, Marin Motoc considera ca “Aceasta realitate sau acest adevar a determinat tot mai multi specialisti in domeniu sa afirme ca, din ce in ce mai mult, «avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai»”. Cu toate ca a marcat propozitia cu ghilimele, autorul nu a precizat sursa acestui citat, respectiv Aurel Manolescu in lucrarea “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2001, pagina 15.

Prezenta pasajelor “preluate” continua si in urmatoarele doua pagini. Astfel, comisarul-sef de politie realizeaza o definitie a organizatiilor ca fiind “structuri sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort comun, care au drept caracteristica esentiala prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor. Ele exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si, in final, depind de efortul oamenilor, esenta oricarei organizatii fiind efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, in mare masura, de comportamentul oamenilor”. Intr-o lucrare publicata de Gary Johns in anul 1998, la Editura Economica, numita “Comportamentul organizational”, este prezenta definitia “Organizatii. Inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort de grup”, iar autorul scrie in continuare: “Cand spunem ca organizatiile sunt inventii sociale ne referim la faptul ca ele au drept caracteristica esentiala prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor”.

Pasaj din lucrarea Gary Johns: “Comportamentul organizational”

Materialul educational “Introducere in managementul resurselor umane” ce poate fi accesat la adresa http://www.scribd.com/doc/40264471/Introduce-Re-in-Managementul-Resurselor-Umane inca de la data de 27 octombrie 2010 contine numeroase fragmente ce se pot regasi si in lucrarea domnului Motoc. Astfel, la pagina 20 a lucrarii de doctorat este prezent pasajul „Pentru ca deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaza direct viata si activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorii, este necesar sa aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale: responsabilitatea, echitatea etc, precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.” Prin comparatie, pagina 3 a lucrarii online contine informatiile conform carora „deciziile manageriale din domeniul resurselor umane afecteaza direct viata si activitatea oamenilor; este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.” In aceeasi pagina se regaseste o definitie a individului similara cu cea oferita de Marin Motoc in pagina 23 a lucrarii sale: „Individul, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie intr-o entitate biologica, care reprezinta intotdeauna o mare necunoscuta, putand impiedica sau, dimpotriva, potenta o actiune, o activitate sau un proces”

Exemplele continua si la paginile 28-30 a tezei de doctorat. Directorul adjunct al Politiei Rutiere identifica problemele din sistemul de pregatire a personalului si propune, printre altele, 2 masuri: Inerent s-a manifestat ,insa, uzura generala a sistemului de pregatire a personalului sub impactul unor factori intra si extra organizationali. Contracararea consecintelor pe care aceasta realitate le releva impune adoptarea unei innoiri decisive de viziune la nivelul Conceptiei de formare profesionala initiala si continua a personalului prin care sa se asigure continuarea modernizarii sale structurale si functionale.

–          Regandirea sistemului dintr-o perspectiva de marketing – directionarea, organizarea si desfasurarea activitatii de formare pe coordonate de cerere si oferta reale; racordarea la cerintele mediului si supravegherea permanenta a acestuia, astfel incat sa faca fata dificultatilor ivite si sa valorifice optim oportunitatile care apar; orientarea marcata spre satisfacerea beneficiarilor; asigurarea eficacitatii si eficientei activitatilor.

–          Proiectarea sistemului de evaluare specializata a institutiilor de invatamant si a structurilor de management al activitatilor de formare profesionala (management educational) de la toate nivelurile, precum si a programelor de pregatire si a personalului didactic de predare.”

Accesand sectiunea „documente” de pe pagina de internet a Ministerului Administratiei si Internelor, pot fi aflate informatii din materialul „Conceptia de dezvoltare a sistemului de formare profesionala initiala si continua a personalului Ministerului Internelor si Reformei Administrative 2008-2009” publicat in anul 2008.  La pagina 2 din subcapitolul despre „Necesitatea actualizarii conceptuale” face parte paragraful (al treilea) in care este explicat ca in mod „inerent, s-a manifestat, insa, uzura generala a sistemului de pregatire a personalului sub impactul unor factori intra si extra organizationali. Contracararea consecintelor pe care aceasta realitate le releva impune adoptarea unei innoiri decisive de viziune la nivelul Conceptiei de formare profesionala initiala si continua a personalului prin care sa se asigure continuarea modernizarii sale structurale si functionale. Se impune, de asemenea, sublinierea faptului ca, in domeniul invatamantului, timpul se masoara, de regula, in termene medii si lungi, asa incat, pentru validarea unei Conceptii de formare si, implicit, obtinerea de rezultate, este necesar ca, mai intai, sistemul sa ruleze, aducandu-i-se, periodic, ajustarile ce se impun.” La pagina urmatoare se regasesc cateva propuneri de schimbari prioritare de abordare pentru redefinirea conceptuala. Prima dintre ele este „regandirea sistemului dintr-o perspectiva de marketing – directionarea, organizarea si desfasurarea activitatii de formare pe coordonate de cerere si oferta reale; racordarea la cerintele mediului si supravegherea permanenta a acestuia, astfel incat sa se faca fata dificultatilor ivite si sa se valorifice optin oportunitatile care apar, orientarea marcata spre satisfacerea beneficirilor; asigurarea eficacitatii si eficientei activitatilor”, iar antepenultima se refera la „proiectarea sistemului de evaluare specializata a institutiilor de invatamant si a structurilor de management al activitatilor de formare profesionala (management educational) de la toate nivelurile, precum si a programelor de pregatire si a personalului didactic de predare”.

Domnul Marin Motoc scrie la pagina 114 ca “In conditiile in care capacitatea de influenta este inferioara autoritatii manageriale, rezultatele organizatiei vor fi modeste, chiar daca managerul are pregatirea de specialitate adecvata functiei. Daca autoritatea manageriala este superioara capacitatii de influenta, rezultatele organizatiei vor fi bune, chiar daca pregatirea de specialitate a managerului este insuficient adecvata functiei. In acest caz, managerul are capacitatea de a-si antrena subalternii, de a-i motiva si de a le asigura satisfactia muncii.” Paragraful este prezent si in lucrarea “Competenta manageriala si perfectionarea si specializarea permanenta” publicata de absolventul Dinu C. Daniel la adresa http://www.scritube.com/management/COMPETENA-MANAGERIAL-I-PERFECI41819198.php in anul 2004 sub indrumarea stiintifica a prof. dr. Draghici Manea. In capitolul 2 “Competenta manageriala”, autorul scrie: “In conditiile in care capacitatea de influenta este inferioara autoritatii manageriale, rezultatele organizatiei vor fi modeste, chiar daca managerul are pregatirea de specialitate adecvata functiei. Daca autoritatea manageriala este superioara capacitatii de influenta, rezultatele organizatiei vor fi bune, chiar daca pregatirea de specialitate a managerului este insuficient adecvata functiei. In acest caz, managerul are capacitatea de a-si antrena subalternii, de a-i motiva si de a le asigura satisfactia muncii. Exceptiile de la regulile exprimate mai sus exista”.

La cateva pagini distanta de acest paragraf, comisarul Marin informeaza care sunt caracteristicile fizice care pot influenta succesul unui manager. “Caracteristicile fizice determina intr-o masura insemnata succesul unui manager. Astfel, se considera ca statura trebuie sa fie impunatoare, iar infatisarea trebuie sa fie agreabila. Culoarea deschisa a ochilor este interpretata ca apartinand unei persoane reci, calculate, iar nasul proeminent, dar dezagreabil induce in subordonati impresia de om hotarat, ambitios, energic si plin de incredere. In ceea ce priveste varsta potrivita pentru un manager, aceasta este diferita de la o tara la alta, de la o cultura la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambitiosi, mai liberali, predispusi sa-si asume riscuri, dar sunt lipsiti de experienta. Subordonatii prefera sa aiba drept manageri persoane tinere.” In aceeasi lucrare online mentionata mai sus, autorul aduce in discutie exact aceeasi idee, in capitolul 2, insa cu specificatia ca aceasta teorie apartine lui Douglas McGregor. Acesta, profesor de management, a dezvoltat o idee pe acest subiect in anii ’60 si a fost mai tarziu preluata si de Warren Bennnis in lucrarea “On becoming a leader”, publicata in anul 1989.

Exemplificam in urmatoarele randuri paragrafele din teza de doctorat a comisarului-sef de politie Marin Motoc, ce pot fi regasite in lucrari aparute inainte de momentul sustinerii examenului de doctorat – vara anului 2011.

Marin Motoc – “Managementul resurselor umane specifice unor structuri din Ministerul Administratiei si Internelor”

Lucrare original

PAGINA 26. „Grupurile sociale dezvolta anumite relatii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenta etc, care, in cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational. Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importanta deosebita, deoarece acestea reprezinta componente de baza sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajati si organizatie, cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajatilor, de potentare a valentelor creative ale acestora.”

Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri.

–    In cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenta etc., care, in cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational.

–    din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importanta deosebita, deoarece acestea reprezinta:

componentele de baza sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajati si organizatie; cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajatilor, si de potentare a valentelor creative ale acestora.

“Introducere in managementul resurselor umane” (27 octombrie 2010), Capitolul I, pagina 4.

PAGINA 55. „Concret, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal datorita unor schimbari in situatia angajarii cu persoane, precum si actiunile intreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor”.

“Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.”

“Managementul resurselor umane” (2008), disponibil online la adresa: http://referate.unica.ro/Referat-Managementul_resurselor_umane_%5Bv3%5D-8150.html

PAGINA 55. „Activitatea de recrutare si selectie a resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne necesare asigurarii cu personal competitiv, in vederea realizarii obiectivelor organizationale.”

“Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personale competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.”

“Un model functional de recrutare si selectie a resurselor umane” (19 mai 2011), pagina 7, disponibil online la adresa: http://www.scribd.com/doc/55825935/Un-Model-Functional-de-Recrutare-Si-Selectie-a-Resurselor-Umane

PAGINA 58 – „Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post – pagina 21 in „Managementul strategic al resurselor umane”

“Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in  alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

“Managementul strategic al resurselor umane” (10 iulie 2008), Capitolul II – Activitati principale ale managementului strategic al resurselor umane, pagina 21, disponibil online la adresa: http://www.scribd.com/doc/6431269/Managementul-Strategic-Al-Resurselor-Umane

PAGINA 60. „Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a alege candidatul corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de angajare.”

“Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pntru a alege candidatul considerat cel mai potrivit sau pentru a fundamenta decizia de angajare.”

Radu Emilian – “Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucuresti, 2003, p. 138.

PAGINA 76. “Evaluarea performantelor profesionale ale subordonatilor poate fi definita ca un ansamblu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obtine informatii intr-un sistem de conducere si ierarhie, iar performantele subordonatilor reprezinta gradul in care acestia isi indeplinesc sarcinile de serviciu incredintate”.

“Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei.”

Florina Chirvasiu, in pagina 8 a lucrarii “Tehnici si metode de evaluare a performantelor (Editura Sfantul Ierarh Nicolae, 2010) il aminteste pe Robert Bosquet mentionat de R. Mathis in “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

PAGINA 93. “Profesiunea de manager vizeaza transformarea realitatii manageriale in scopul obtinerii de rezultate prognozate in cadrul institutiei. Prin profesiunea sa, managerul exprima relatiile sale functionale cu echipa manageriala si cu salariatii.”

Profesiunea de manager ocupa un loc central in cadrul managementului Administratiei Nationale a Penitenciarelor. Ea vizeaza transformarea realitatii manageriale si scopul obtinerii de rezultate prognozate in cadrul institutiei. Prin profesiunea sa managerul exprima relatiile sale functionale cu echipa manageriala si cu salariatii.”

Draghici Constantin Victor – Teza de Doctorat “Factorul motivational in activitatea functionarului public din Administratia Nationala a Penitenciarelor”, Bucuresti, 2010, Capitolul VII, pagina 44, disponibil online la adresa: http://www.juridice.ro/wp-content/uploads/2010/11/draghici.pdf.

PAGINA 109. “In psihosociologia manageriala autoritatea ocupa un loc central. Ea este tratata ca un raport psiho-social intre manager, ca putere legitima, recunoscuta de salariati, care atrage dupa sine supunerea acestora din urma si dreptul managerului de a comanda, aproba, permite si exercita influenta asupra salariatilor, fara consultarea acestora, pentru a obtine comportamentul necesar de supunere al salariatilor, ceea ce duce la realizarea scopului managerial.”

“In practica manageriala ocupa un rol central. Ea este tratata ca un raport psiho-social intre manager ca putere legitima, recunoscuta de salariati, prin care se asigura supunerea vointei colectivului fata de vointa managerului, in procesul managerial realizarea autoritatii presupune si realizarea unui consens din partea acestuia asupra caruia se exercita”.

About Jacqueline Simpson